O DESAFIO DE REPLICAR CULTURAS EM ORGANIZAÇÕES DISPERSAS GEOGRAFICAMENTE E VIRTUAIS

por Carlos Diz (cdiz@neurolideranca.org)

A neurociência pode ajudar a enfrentar o desafio de replicar culturas em organizações cada vez mais virtuais e dispersas geograficamente.

A dispersão geográfica das empresas e o alastramento do home-office e outras formas de trabalho à distância, desafiam as formas tradicionais de criar e replicar cultura nas organizações.

Algumas empresas estão tendo que questionar suas estratégias de crescimento porque os ganhos que advêm da expansão já não estão compensando as perdas consequentes da diluição de suas culturas.

Cultura é um padrão de ordenamento que requer um processo proativo de aporte energético para ser estabelecido e mantido porque, sem esse aporte, a tendência natural é o aumento da desordem (entropia). Ou seja, o desafio não está somente na aculturação dos novos funcionários, mas também na manutenção da cultura estabelecida, porque cultura que não recebe reforço tende a se dissipar.

Transmitir cultura é algo que fazemos há milênios. Aliás, algo que fazemos há milhões de anos, porque todos os mamíferos que se organizam em algum tipo de sociedade o fazem. Alcateias, matilhas, tropas, rebanhos, manadas, cáfilas, etc., todos possuem elementos culturais – padrões comportamentais – próprios que são transmitidos de uma geração para outra. Entre animais a cultura é transmitida por emulação, o instinto de copiar o comportamento do outro, especialmente o do líder, e a comunicação corporal, que inclui cheirar-se, esfregar-se, lamber-se, etc.

Nós humanos herdamos de nossos ancestrais primatas essas duas formas de transmissão de cultura que, porém, são limitadas em seu alcance, por requerer contato direto e convivência intensiva.

Quando começamos a falar, há uns 60 mil anos, desenvolvemos uma forma alternativa de transmissão de cultura através da narrativa de histórias, o “Story Telling”, que nada mais é que uma forma de emulação por imaginação, bem mais eficiente que a emulação por convivência.

Uma estratégia muito bem tipificada pela imagem do ancião contando histórias para os jovens sentados ao redor de uma fogueira no final de um dia de caça.

Desde então estas são as estratégias com as quais temos contado para transmitir e manter culturas no âmbito de nossas organizações. Os líderes dando o exemplo e contando histórias, e os demais membros interagindo entre si. Nada mudou na transmissão de cultura desde então.

Mas a realidade das organizações mudou muito. Na medida em que as organizações foram se expandindo geograficamente, nacional e internacionalmente, foi se tornando mais difícil para os líderes manter contato direto com os liderados e, até mesmo, para os demais membros manter contato direto com todos os colegas. A comunicação foi sendo transferida para meios tecnológicos, que podem ser ótimos para transferir informação, mas, não para transferir cultura.

O trabalho à distância, viabilizado pela tecnologia, pode ser muito prático e economicamente atrativo, mas, é péssimo para a transmissão de cultura.

O resultado é que as organizações, maiormente as que possuem e têm seu sucesso escorado em culturas fortes, estão cada vez mais tendo que lutar – e perdendo – para conseguir manter suas culturas vencedoras. Quando adentram um novo território ou contratam mais pessoal, descobrem que o lençol é curto. Se os lideres se mudam para aculturar os novos colaboradores e territórios, começa a decair a cultura lá onde eles estavam. Se não o fazem, dificilmente os preceitos da cultura da organização serão absorvidos e seguidos nos novos territórios ou pelos novos colaboradores. Se ficar o bicho come, se correr o bicho pega.

Infelizmente não é possível aculturar pessoas simplesmente dizendo para elas como devem pensar, sentir e comportar-se, muito menos fornecendo um manual ou enviando e-mails.

O cérebro possui uma espécie de “sistema imune” para detectar as ideias que vêm de fora e “destruí-las” ou “neutralizá-las”.

A boa notícia é que a neurociência pode ajudar a entendermos como funciona esse sistema imune cerebral e a transmissão de cultura do ponto de vista do cérebro, para formularmos uma nova abordagem, que possa ser eficaz apesar da realidade das organizações atuais.

Cultura pode ser definida como um conjunto de padrões de comportamentos habituais, tanto comportamentos mentais quanto físicos. Do ponto de vista do cérebro isso equivale a padrões de pensamento, ou formas de pensar. Pessoas da mesma cultura tendem a pensar da mesma forma com respeito aos aspectos que a cultura cobre e, por pensarem igual, acabam se comportando igual. Esses padrões se instalam no cérebro predominantemente de forma inconsciente – via mecanismos que analisaremos abaixo – e são acessados e postos em prática também inconscientemente. Cultura é em sua maior parte inconsciente.

A convivência com outros, especialmente com líderes, faz com que as pessoas observem suas formas de pensar e de agir (comportamento vem depois de pensamento) e tentem emulá-las.

Graças a um conjunto de neurônios chamados de neurônios espelho, sempre que observamos outra pessoa tendo um comportamento, nosso cérebro, para poder entender o comportamento e, principalmente, as intenções do outro, reproduz o pensamento e as emoções que teríamos se estivéssemos nós mesmos tendo esse comportamento. É por isso que é comum bocejarmos quando vemos alguém bocejando. Nesse processo são ativados os circuitos cerebrais correspondentes aos comportamentos observados. Sempre que um circuito cerebral é ativado ele se reforça, como um músculo que se reforça sendo usado. Dessa forma a observação dos comportamentos dos líderes e dos outros, vai criando e reforçando circuitos cerebrais que estão à base desses comportamentos. Circuitos mais fortes, bem marcados, são os mais prováveis de serem ativados quando agimos inconscientemente.

O story-telling tem o mesmo efeito, mas, de forma indireta. Quando escutamos uma história, imaginamos as cenas e os personagens. Revivemos em nossa mente os elementos do conto e, muito importante, sentimos as sensações associadas. Desta forma, os circuitos mentais são ativados e reforçados e assim se tornam hábitos comportamentais e passam a constituir a cultura do indivíduo.

Ambos esses mecanismos agem de forma inconsciente na criação e consolidação das formas de pensar que constituem a cultura e que se manifestam por meio de comportamentos “padrão” ou hábitos comportamentais culturais.

A neurociência explica que todo pensamento é produzido por uma rede de neurônios – algumas dezenas ou até milhões – conectados entre si por meio das sinapses. Quando pensamos em algo pela primeira vez, é constituído um circuito para fazê-lo. Se o estímulo que causou esse pensamento é passageiro e não se repete dentro de um prazo mínimo, o circuito formado é desfeito para que os neurônios sejam reaproveitados. Porém, se o estímulo persiste e/ou se repete regularmente, as sinapses são reforçadas e o circuito vai se tornando mais robusto. Quanto mais o circuito é ativado mais robusto ele fica. Circuitos robustos são sempre utilizados mais espontaneamente pelo cérebro porque são mais rápidos e gastam menos energia. Assim acaba se formando um hábito mental, pensamento que é desencadeado a partir de um determinado estímulo de forma subconsciente, automática, espontânea e recorrente.

Ou seja, sendo cultura um conjunto de hábitos mentais, podemos dizer que cultura é o acervo de circuitos cerebrais, que acessamos automática e inconscientemente sempre que possível. Cultura é o nome coletivo que damos para um conjunto de formas de pensar “default”.

O story-telling é mais eficaz como transmissor de cultura que a emulação, porque ativa mais circuitos (envolve a imaginação e as emoções associadas) e de forma mais profunda, fazendo com que a pessoa vivencie a história racional e emocionalmente, o que reforça a gravação dos circuitos cerebrais. Assim, não só comportamentos, mas também os valores associados são absorvidos.

Porém, nem a observação/emulação nem o story-telling funcionam à distância já que ambos dependem, para funcionarem, de contato pessoal, componentes não verbais da comunicação e convivência por períodos longos, necessários para a consolidação dos circuitos.

Por isso as empresas decentralizadas, onde o contato direto entre líderes e liderados, e mesmo entre os próprios liderados em geral, é infrequente e de curta duração, enfrentam crescentes dificuldades na réplica e manutenção de suas culturas.

Mas, há outra forma de estimular nas pessoas os pensamentos e as emoções correspondentes aos padrões comportamentais culturais desejados, ou seja, de aculturá-las.

Existem modelos e técnicas, desenvolvidos a partir do entendimento da neurologia desse processo e de como podemos promovê-lo no cérebro das pessoas, que podem ser aprendidos com facilidade e seu uso pode ser aperfeiçoado com a prática. Esses modelos e técnicas constituem uma nova forma de comunicação, que usa os “movimentos” naturais do cérebro e permite by-passar o sistema imune cerebral, promovendo simultaneamente os mesmos efeitos que a emulação e o story-telling, porém de forma mais concentrada e em muito menos tempo.

Outra grande vantagem dessa forma de aculturar pessoas é de ser eficaz mesmo à distância, pois funciona também por meio de conversas telefônicas e videoconferências, e, até, por e-mail.

Um dos muitos diferenciais desta forma mais eficaz, está em preponderantemente fazer perguntas em vez de – o que é mais comum – dar respostas. Isto porque o cérebro processa de forma muito distinta perguntas e afirmações. Porém, os líderes, chefes, e as pessoas em geral, costumam fazer afirmações, dar respostas, dar soluções, dar instruções, etc.

Essa nova forma é contraintuitiva segundo os padrões estabelecidos da comunicação humana e, no início, demanda um esforço consciente até se tornar natural. Porém, uma vez alcançada a naturalidade, essa forma de comunicar integra-se aos hábitos do líder e passa a fazer parte de seu ferramental.

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