Curso de Coaching com Neurociência (Neurocoaching)

julho 12, 2015

São Paulo – 8 dias – Agosto/Setembro de 2015

Informações: LIVIA@ATELIERCOACHING.COM.BR

curso1

abril 4, 2015

RH Head

INTRODUÇÃO À NEUROCIÊNCIA DA LIDERANÇA PARA PROFISSIONAIS DE RH

SEMINÁRIO
A neurociência pode ajudar a credibilizar e aprimorar as práticas e as ferramentas de RH. As descobertas sobre o funcionamento do cérebro humano ajudam a gerir a mudança com mais facilidade, a desenvolver líderes, a treinar com mais eficácia, e a alcançar os objetivos com menos stress..
A neurociência social tem se dedicado a levar as descobertas dos laboratórios para o mundo real das interações humanas, e se debruçado sobre as áreas de confiança, tomada de decisão, reação à mudança, gestão do conflito, negociação, motivação, acompanhamento e desenvolvimento de pessoas, entre outras.
Alguns estudos confirmam certas práticas tradicionais, mas, outros apontam para a necessidade de atualizar conceitos e ferramentas.
Este workshop aborda algumas das práticas tradicionais à luz da neurociência social com o propósito de entender quais funcionam de acordo com o cérebro e quais não.
Você, profissional de RH, sairá com um novo entendimento e ferramentas para aplicar seus conhecimentos no dia-a-dia.

Rio de Janeiro, 22 de maio de 2015 – Zona Sul – 8h30 – 12h30
Inscrições e informações: cdiz@neurolideranca.org
Data limite para inscrição: 22 de abril de 2015

O DESAFIO DE REPLICAR CULTURAS EM ORGANIZAÇÕES DISPERSAS GEOGRAFICAMENTE E VIRTUAIS

março 3, 2015

por Carlos Diz (cdiz@neurolideranca.org)

A neurociência pode ajudar a enfrentar o desafio de replicar culturas em organizações cada vez mais virtuais e dispersas geograficamente.

A dispersão geográfica das empresas e o alastramento do home-office e outras formas de trabalho à distância, desafiam as formas tradicionais de criar e replicar cultura nas organizações.

Algumas empresas estão tendo que questionar suas estratégias de crescimento porque os ganhos que advêm da expansão já não estão compensando as perdas consequentes da diluição de suas culturas.

Cultura é um padrão de ordenamento que requer um processo proativo de aporte energético para ser estabelecido e mantido porque, sem esse aporte, a tendência natural é o aumento da desordem (entropia). Ou seja, o desafio não está somente na aculturação dos novos funcionários, mas também na manutenção da cultura estabelecida, porque cultura que não recebe reforço tende a se dissipar.

Transmitir cultura é algo que fazemos há milênios. Aliás, algo que fazemos há milhões de anos, porque todos os mamíferos que se organizam em algum tipo de sociedade o fazem. Alcateias, matilhas, tropas, rebanhos, manadas, cáfilas, etc., todos possuem elementos culturais – padrões comportamentais – próprios que são transmitidos de uma geração para outra. Entre animais a cultura é transmitida por emulação, o instinto de copiar o comportamento do outro, especialmente o do líder, e a comunicação corporal, que inclui cheirar-se, esfregar-se, lamber-se, etc.

Nós humanos herdamos de nossos ancestrais primatas essas duas formas de transmissão de cultura que, porém, são limitadas em seu alcance, por requerer contato direto e convivência intensiva.

Quando começamos a falar, há uns 60 mil anos, desenvolvemos uma forma alternativa de transmissão de cultura através da narrativa de histórias, o “Story Telling”, que nada mais é que uma forma de emulação por imaginação, bem mais eficiente que a emulação por convivência.

Uma estratégia muito bem tipificada pela imagem do ancião contando histórias para os jovens sentados ao redor de uma fogueira no final de um dia de caça.

Desde então estas são as estratégias com as quais temos contado para transmitir e manter culturas no âmbito de nossas organizações. Os líderes dando o exemplo e contando histórias, e os demais membros interagindo entre si. Nada mudou na transmissão de cultura desde então.

Mas a realidade das organizações mudou muito. Na medida em que as organizações foram se expandindo geograficamente, nacional e internacionalmente, foi se tornando mais difícil para os líderes manter contato direto com os liderados e, até mesmo, para os demais membros manter contato direto com todos os colegas. A comunicação foi sendo transferida para meios tecnológicos, que podem ser ótimos para transferir informação, mas, não para transferir cultura.

O trabalho à distância, viabilizado pela tecnologia, pode ser muito prático e economicamente atrativo, mas, é péssimo para a transmissão de cultura.

O resultado é que as organizações, maiormente as que possuem e têm seu sucesso escorado em culturas fortes, estão cada vez mais tendo que lutar – e perdendo – para conseguir manter suas culturas vencedoras. Quando adentram um novo território ou contratam mais pessoal, descobrem que o lençol é curto. Se os lideres se mudam para aculturar os novos colaboradores e territórios, começa a decair a cultura lá onde eles estavam. Se não o fazem, dificilmente os preceitos da cultura da organização serão absorvidos e seguidos nos novos territórios ou pelos novos colaboradores. Se ficar o bicho come, se correr o bicho pega.

Infelizmente não é possível aculturar pessoas simplesmente dizendo para elas como devem pensar, sentir e comportar-se, muito menos fornecendo um manual ou enviando e-mails.

O cérebro possui uma espécie de “sistema imune” para detectar as ideias que vêm de fora e “destruí-las” ou “neutralizá-las”.

A boa notícia é que a neurociência pode ajudar a entendermos como funciona esse sistema imune cerebral e a transmissão de cultura do ponto de vista do cérebro, para formularmos uma nova abordagem, que possa ser eficaz apesar da realidade das organizações atuais.

Cultura pode ser definida como um conjunto de padrões de comportamentos habituais, tanto comportamentos mentais quanto físicos. Do ponto de vista do cérebro isso equivale a padrões de pensamento, ou formas de pensar. Pessoas da mesma cultura tendem a pensar da mesma forma com respeito aos aspectos que a cultura cobre e, por pensarem igual, acabam se comportando igual. Esses padrões se instalam no cérebro predominantemente de forma inconsciente – via mecanismos que analisaremos abaixo – e são acessados e postos em prática também inconscientemente. Cultura é em sua maior parte inconsciente.

A convivência com outros, especialmente com líderes, faz com que as pessoas observem suas formas de pensar e de agir (comportamento vem depois de pensamento) e tentem emulá-las.

Graças a um conjunto de neurônios chamados de neurônios espelho, sempre que observamos outra pessoa tendo um comportamento, nosso cérebro, para poder entender o comportamento e, principalmente, as intenções do outro, reproduz o pensamento e as emoções que teríamos se estivéssemos nós mesmos tendo esse comportamento. É por isso que é comum bocejarmos quando vemos alguém bocejando. Nesse processo são ativados os circuitos cerebrais correspondentes aos comportamentos observados. Sempre que um circuito cerebral é ativado ele se reforça, como um músculo que se reforça sendo usado. Dessa forma a observação dos comportamentos dos líderes e dos outros, vai criando e reforçando circuitos cerebrais que estão à base desses comportamentos. Circuitos mais fortes, bem marcados, são os mais prováveis de serem ativados quando agimos inconscientemente.

O story-telling tem o mesmo efeito, mas, de forma indireta. Quando escutamos uma história, imaginamos as cenas e os personagens. Revivemos em nossa mente os elementos do conto e, muito importante, sentimos as sensações associadas. Desta forma, os circuitos mentais são ativados e reforçados e assim se tornam hábitos comportamentais e passam a constituir a cultura do indivíduo.

Ambos esses mecanismos agem de forma inconsciente na criação e consolidação das formas de pensar que constituem a cultura e que se manifestam por meio de comportamentos “padrão” ou hábitos comportamentais culturais.

A neurociência explica que todo pensamento é produzido por uma rede de neurônios – algumas dezenas ou até milhões – conectados entre si por meio das sinapses. Quando pensamos em algo pela primeira vez, é constituído um circuito para fazê-lo. Se o estímulo que causou esse pensamento é passageiro e não se repete dentro de um prazo mínimo, o circuito formado é desfeito para que os neurônios sejam reaproveitados. Porém, se o estímulo persiste e/ou se repete regularmente, as sinapses são reforçadas e o circuito vai se tornando mais robusto. Quanto mais o circuito é ativado mais robusto ele fica. Circuitos robustos são sempre utilizados mais espontaneamente pelo cérebro porque são mais rápidos e gastam menos energia. Assim acaba se formando um hábito mental, pensamento que é desencadeado a partir de um determinado estímulo de forma subconsciente, automática, espontânea e recorrente.

Ou seja, sendo cultura um conjunto de hábitos mentais, podemos dizer que cultura é o acervo de circuitos cerebrais, que acessamos automática e inconscientemente sempre que possível. Cultura é o nome coletivo que damos para um conjunto de formas de pensar “default”.

O story-telling é mais eficaz como transmissor de cultura que a emulação, porque ativa mais circuitos (envolve a imaginação e as emoções associadas) e de forma mais profunda, fazendo com que a pessoa vivencie a história racional e emocionalmente, o que reforça a gravação dos circuitos cerebrais. Assim, não só comportamentos, mas também os valores associados são absorvidos.

Porém, nem a observação/emulação nem o story-telling funcionam à distância já que ambos dependem, para funcionarem, de contato pessoal, componentes não verbais da comunicação e convivência por períodos longos, necessários para a consolidação dos circuitos.

Por isso as empresas decentralizadas, onde o contato direto entre líderes e liderados, e mesmo entre os próprios liderados em geral, é infrequente e de curta duração, enfrentam crescentes dificuldades na réplica e manutenção de suas culturas.

Mas, há outra forma de estimular nas pessoas os pensamentos e as emoções correspondentes aos padrões comportamentais culturais desejados, ou seja, de aculturá-las.

Existem modelos e técnicas, desenvolvidos a partir do entendimento da neurologia desse processo e de como podemos promovê-lo no cérebro das pessoas, que podem ser aprendidos com facilidade e seu uso pode ser aperfeiçoado com a prática. Esses modelos e técnicas constituem uma nova forma de comunicação, que usa os “movimentos” naturais do cérebro e permite by-passar o sistema imune cerebral, promovendo simultaneamente os mesmos efeitos que a emulação e o story-telling, porém de forma mais concentrada e em muito menos tempo.

Outra grande vantagem dessa forma de aculturar pessoas é de ser eficaz mesmo à distância, pois funciona também por meio de conversas telefônicas e videoconferências, e, até, por e-mail.

Um dos muitos diferenciais desta forma mais eficaz, está em preponderantemente fazer perguntas em vez de – o que é mais comum – dar respostas. Isto porque o cérebro processa de forma muito distinta perguntas e afirmações. Porém, os líderes, chefes, e as pessoas em geral, costumam fazer afirmações, dar respostas, dar soluções, dar instruções, etc.

Essa nova forma é contraintuitiva segundo os padrões estabelecidos da comunicação humana e, no início, demanda um esforço consciente até se tornar natural. Porém, uma vez alcançada a naturalidade, essa forma de comunicar integra-se aos hábitos do líder e passa a fazer parte de seu ferramental.

Retenção de talento é importante na sua empresa? A neurociência pode ajudar.

outubro 11, 2014

A experiência mostra que programas genéricos de retenção, geralmente baseados no pagamento de um bônus no final de um período, tendem a ter um custo alto em relação aos resultados que trazem porque, por um lado, não atendem a parte das necessidades de alguns executivos e, por outro lado, oferecem benefícios que não são muito relevantes para outros.

A retenção através de bônus monetários é cara e pouco eficaz. O dinheiro de uma empresa é igual ao dinheiro de outra. Quando uma empresa realmente quer um executivo, cobre o bônus e consegue atraí-lo. E, em geral, é justamente quem você mais quer reter que a empresa concorrente quer atrair.

A retenção por meio de fatores não monetários é mais difícil de compensar-se e tende a ser menos onerosa para a empresa. Fatores não monetários são difíceis de quantificar e, portanto, de comparar e compensar e, frequentemente, é difícil e/ou demorado emulá-los.

Adicionalmente, nossas pesquisas mostram que frequentemente os talentos deixam a empresa, não só “puxados” por ofertas atraentes do mercado (fatores PULL), mas também, ironicamente, “empurrados” por atitudes e características da empresa que consideram desagradáveis (fatores PUSH) e que poderiam ser facilmente evitadas ou mitigadas. Bônus monetários podem competir com fatores PULL, mas não fazem nada no que tange aos fatores PUSH.

Pesquisando os fatores PULL e PUSH individualmente, descobrimos que, enquanto os fatores PULL tendem a ser pragmáticos e bastante similares para a maioria dos executivos – remuneração fixa e variável, nível de desafio, oportunidades de aprendizado e crescimento, oportunidades no exterior, etc. – os fatores PUSH são percepcionais e muito mais individuais, podendo variar muito de um para o outro, sendo muito mais difíceis de comparar e replicar.

Outra diferença relevante está no fato que os fatores hard (dinheiro, carreira, etc.) são racionais e, em geral, conscientes, mas, os fatores soft – como a maioria dos fatores PUSH – dependem da forma como o indivíduo percebe o ambiente, são emocionais e, comumente, inconscientes.

Estudos de neurociência recentes trouxeram à luz um mais amplo entendimento de como o cérebro humano funciona no ambiente corporativo, no que presta mais atenção, como percebe, sente e reage, e no que motiva e desmotiva inconscientemente cada profissional.

Ironicamente, é mais fácil e mais barato endereçar os fatores PUSH para diminuir seu efeito que contrapor os fatores PULL, mas, a maioria das empresas insiste em focar sua atenção e esforços nesses últimos.

Em um mercado onde a competição pelo talento é cada vez mais acirrada, está na hora de começar a alavancar nas empresas o entendimento mais amplo e profundo do cérebro que os enormes avanços das neurociências nos proporcionaram nos últimos 20 anos, no desenho de iniciativas de retenção mais eficazes e mais eficientes.

O Instituto de NeuroLiderança, dedicado à aplicação de neurociência à liderança, desenvolveu o KERP, uma ferramenta baseada em princípios de neurociência para ajudar no desenho de medidas de retenção de talento nas organizações. Além da atratividade (quão atraente para o mercado) KERP mapeia a ‘atraibilidade’ (quão fácil seria atrair) o profissional para o mercado, identificando os fatores PULL e PUSH.

Aplicado a um grupo de executivos KERP adicionalmente fornece uma visão comparativa dos componentes do grupo em termos de seu valor presente e valor futuro para a empresa, e de sua atratividade e ‘atraibilidade’ relativa, permitindo obter-se uma visão geral do risco relativo de perder-se esses executivos e ajudando a definir iniciativas de retenção em função do perfil individual que é traçado para cada executivo, maximizando sua efetividade e otimizando a relação benefício/custo.

Carlos Diz

cdiz@ile-clc.com

Levar crianças para lugares públicos à noite pode causar danos irreversíveis ao cérebro

julho 4, 2014

por Carlos Diz

Os principais danos incluem: estresse crônico, agressividade, transtorno de déficit de atenção, atraso na fala, dislexia, dificuldade de aprendizagem, rebeldia e comportamentos anti-sociais, descaso para o risco, dependência de hiper-estimulação, menor inteligência racional e emocional, propensidade ao bullying, etc. Ou seja, a fórmula para criar um pit-boy ou pit-girl: adolescentes rebeldes, que usam drogas, batem nos colegas, não estudam, participam de pegas, engravidam, etc.

Se quiser saber como isso acontece leia mais.

Tenho notado que está se tornando cada vez mais comum ver casais, normalmente jovens, com nenéns ou crianças de menos de 6 anos, em restaurantes e bares à noite. Frequentemente essas crianças mostram claros sinais de stress: manha, choro, malcriação, hiperatividade, etc. Alguns até ficam correndo pelo restaurante e/ou soltam gritos sem razão aparente. Tudo isso enquanto os pais conversam e tentam jantar.

Concordo que todo mundo tem direito de se divertir e sei que é difícil encontrar com quem deixar as crianças à noite. Mas me pergunto se a diversão dos pais justifica causar danos permanentes e sérios aos cérebros dessas crianças. O pior é que as consequências aparecerão na adolescência e trarão uma série de problemas para os próprios pais. Ou seja, esses pais estão trocando poucas horas de diversão hoje por anos e anos de muita dor de cabeça e sofrimento daqui a alguns anos. Se os pais não têm consciência do que estão fazendo, então precisam tê-la. Se têm, então são criminais.

O cérebro de um neném e, em geral, até os 8 anos de vida, é um órgão em frenética formação. Isso quer dizer a produção de novos neurônios e sinapses num ritmo alucinante. Nos primeiros 8 meses de vida, o cérebro chega a criar até 30mil novas sinapses (conexões entre neurônios) por segundo para processar e armazenar a enorme quantidade de novas informações e experiências. Durante a infância o principal propósito do cérebro é descobrir em que ambiente vive e como fazer para sobreviver e se dar bem nele. A prioridade desse desenvolvimento é tanta que o crescimento do corpo cai para o segundo plano. Por isso o ser humano é o animal que mais demora para atingir seu tamanho final. O próprio cérebro demora entre 18 e 25 anos para atingir seu ápice de formação (maturidade).

Mas o cérebro não se forma de maneira uniforme. O cérebro emocional, primitivo e equivalente ao de um macaco, já nasce funcionando praticamente a 100%. Esta é a parte do cérebro que percebe o mundo externo e é responsável por assegurar a sobrevivência do ser no ambiente em que vive, gerando hábitos comportamentais para tanto. Mas essa parte do cérebro é muito básica, não é capaz de entender, explicar, deduzir, ou re-interpretar. Percebe as coisas como são, sem filtrar. Tudo o que é percebido como agressivo é inimigo. Tudo o que é parecido é igual e será tratado da mesma forma, com reatividade.

Já o cérebro racional, que caracteriza o ser humano, nasce praticamente zerado e vai se formando e aprendendo a funcionar ao longo da infância e adolescência. Essa é a parte do cérebro que permite entender e diferenciar as percepções, discernir, permitindo formular comportamentos diferenciados, com pró-atividade. Para um adulto a diferença entre um restaurante barulhento cheio de gente e um tiroteio na rua é clara. Para uma criança é tudo a mesma coisa: ameaça.

Na medida em que o cérebro vai se formando e armazenando experiência, a velocidade de formação, densidade e qualidade dos neurônios e das sinapses depende, entre outras coisas, da disponibilidade de hormônio do crescimento. Porém, esse hormônio só é produzido quando dormimos, no horário “natural” de dormir. Crianças pequenas precisam dormir muito porque precisam de muito hormônio do crescimento. Ficar acordadas até tarde (além de 19h) para que os pais possam curtir, significa produzir menos hormônio do crescimento, o que significa menos inteligência e menos competência emocional/comportamental no final da linha. Dormir de dia não produz hormônio do crescimento. Pouco sono já é, por si só, estressante e basta ver os comportamentos dessa crianças no restaurante para perceber que estão mal.

Para o cérebro de uma criança, um restaurante barulhento, cheio de gente falando alto (no Brasil mais que em outros países), muita movimentação e rostos desconhecidos é um ambiente muito hostil. A interpretação inconsciente disso é que o mundo é um ambiente hostil e o cérebro precisa se preparar para lidar com ele. Aprender a ser hostil também, a agredir antes de ser agredido, é, há milhões de anos, uma excelente estratégia para sobreviver-se num mundo hostil. A criança se torna intolerante, agressiva, irritadiça, explosiva. Como criança já vai dar trabalho. Como adolescente poderá ser impossível de se gerenciar, como adulto será um perdedor.

Para se formar o cérebro precisa receber estímulos. Mas tem estímulo e estímulo. Quando uma criança é exposta a estímulos positivos, variados e com conteúdo rico – brinquedos diferentes, objetos que se movem e brilham, música de qualidade e, principalmente, a voz da mãe apontando objetos e explicando palavras, o cérebro se desenvolve para aprender e processar o aprendido na geração de novos conceitos (inteligência, criatividade, etc.) e para estabelecer conexões sociais (sociabilidade, capacidade de colaborar, etc.). É fundamental que períodos de estimulação sejam alternados com períodos de tranquilidade e sono para que os novos circuitos cerebrais possam se consolidar e se conectar com os que já existiam. Se houver excesso de estimulação, se os estímulos forem agressivos (barulho, música em alto volume e/ou ruim como funk e hip-hop, luz muito forte, agitação, etc.) e/ou não houver períodos de tranquilidade, o cérebro não conseguirá processar adequadamente a nova informação ficando sobrecarregado e sentindo-se agredido por esse ambiente hostil. Quando agredido, o cérebro da criança, que ainda não dispões dos recursos de defesa que o cérebro racional – ainda não formado – proporciona, tem duas possíveis respostas: a fuga ou o ataque.

Por uma lado a fuga: introversão exagerada, comportamento anti-social, e até graus diversos de autismo. Por outro lado o ataque: a agressão física, a desobediência, a agressão vocal/verbal – recusas, gritos e palavrões – a malcriação, a manha, etc.

O excesso de estímulo externo, especialmente quando pobre em conteúdo, impede o desenvolvimento de uma capacidade normal de gerar estímulo interno (autoquestionamento, reflexão, auto-diálogo construtivo, etc.), prejudicando o desenvolvimento de uma vida interior rica e produtiva, ou seja, seres superficiais, imediatistas, normalmente egoístas, inconstantes, impacientes, intolerantes, sem persistência e com baixa resiliência. Adicionalmente, cérebros viciados em níveis de estímulo externo excessivo, chegam à vida adulta com forte dependência de hiper-estimulação. Não sendo capazes de se estimular internamente e não encontrando estímulo suficiente no dia-a-dia, passam a buscá-lo provocando situações que ofereçam esse alto nível de estímulo, testando limites, enfrentando pais e professores, transgredindo leis e o bom senso, não estudando e adotando comportamentos rebeldes, dirigindo em alta velocidade, bebendo em excesso, consumindo drogas, provocando brigas em bares e boates, agredindo fisicamente os mais passivos e indefesos, as minorias, o diferente que percebem como ameaça (homofobia, racismo, misoginia).

Nos últimos 50 anos temos assistido a um crescimento assustador da violência, física e intelectual, na nossa sociedade, especialmente entre jovens e de todas as classes sociais.

Eu tenho certeza que isso é na sua maior parte devido à forma como esses jovens foram criados e tratados quando crianças e adolescentes:

Pouca interação construtiva com os pais (mãe especialmente) por causa da “falta de tempo”, TV, vídeo-game, etc., sobrando somente tempo para a cobrança, a bronca, a censura, a crítica.

Ausência das mães por causa do aumento no número de mães que trabalham e a consequente convivência forçada da criança com estranhos que proporcionam estímulos pobres e, às vezes, até pouco carinho (babás, empregadas, atendentes de creche, professores despreparados).

TV, vídeo-games, internet quando o conteúdo é de violência e transgressão, estimulando-as e proporcionando exemplo de comportamentos questionáveis a serem emulados.

Falta de disciplina no regime de sono, de alimentação e de rotinas domésticas.

 

Conclusão: se os pais continuarem a criar crianças assim, teremos uma sociedade cada vez mais intolerante e agressiva, egocêntrica e individualista, violenta, desonesta, corrupta e anti-ética em geral.

Há alguns anos, no Rio de Janeiro, quatro adolescente de classe média espancaram uma doméstica de cor, num ponto de ônibus da Barra da Tijuca, porque (disseram) pensaram que era prostituta (como se isso justificasse).

Entrevistados na TV alguns pais disseram “a culpa não é nossa”. Mas a dura verdade é que é sim!

 

As palavras que você usa fazem diferença

junho 23, 2014

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GANHAR, COLHER, MERECER, FAZER. Poderiam essas palavras estar à base de algumas das diferenças que observamos entre brasileiros, ingleses, alemães e americanos, como, por exemplo, o comprometimento com o trabalho? Que emoções você associa com essas palavras? Qual delas lhe faz sentir mais responsável e no comando? Qual delas lhe transmite uma relação objetiva e direta com o resultado? Qual delas lhe faz sentir mais autor do resultado?

Esses são os verbos usados nos respectivos idiomas para referir-se à remuneração pelo trabalho.

Os brasileiros e a maioria dos latinos, fieis ao conhecido “mañana”, “ganham”. Os ingleses “colhem”. Os alemães e holandeses, “merecem”. Os americanos, não surpreendentemente, “fazem”!

Empiricamente todos sabemos que certas palavras podem provocar pensamentos e sentimentos em nós. Morte, acidente, perigo, são palavras que claramente provocam emoções ruins. Enquanto, festa, vitória e diversão, provocam emoções boas. Essas palavras possuem uma conexão óbvia entre seu conteúdo semântico e as emoções que provocam, e, em geral, temos consciência de como nos afetam.

Mas, e se não somente esse tipo de palavras e, sim, todas as palavras tivessem esse poder, só que palavras com um conteúdo semântico menos obviamente emotivo, provocassem seu impacto à revelia de nossa consciência? E se esses impactos inconscientes tivessem o poder de construir em cada um, um mundo conceitual diferente e de afetar nosso processo decisório, nossas escolhas?

Recentemente, o Prof. Dr. Boaz Keysar, (Psicologia) da University of Chicago e o Prof. Dr. Albert Costa (Psicologia) da Universidade Pompeu Fabra de Barcelona tiveram a ideia de testar se o idioma usado para ilustrar o seguinte dilema teria alguma influencia sobre a decisão: “Se salvar a vida de quatro pessoas dependesse, inevitavelmente, de você decidir sacrificar a vida de uma quinta pessoa, o que você decidiria?”. Tipicamente algumas pessoas escolhem sacrificar a quinta vida enquanto outras preferem não fazê-lo e deixar o inevitável acontecer. Não certo ou errado numa questão como essa.

Porém, em um estudo publicado em abril de 2014, os cientistas relatam ter constatado que, quando um dilema moral, como o acima, é apresentado no idioma não nativo para pessoas perfeitamente bilíngues, essas pessoas optam pela decisão utilitária (a que garante o melhor resultado possível, ou neste caso, o menos pior) muito mais frequentemente do que quando o dilema é apresentado no idioma nativo

Keysar e Costa argumentam que isso ocorre porque a resposta emocional evocada pelo idioma não nativo é menor, reduzindo o impacto das considerações emocionais intuitivas na tomada de decisão.

A noção de que linguagem é uma ferramenta para ter ideias e que, por decorrência, as pessoas que possuem e usam palavras diferentes vivem em mundos conceituas diferentes, não é novidade. Em 1936, Benjamin Lee Whorf, um pastor e linguista estadunidense, publicou diversos artigos apresentando a chamada Hipótese de Sapir-Whorf, que postula que as diferenças na maneira em que idiomas codificam categorias cognitivas e emocionais, afetam a forma de pensar das pessoas, fazendo com que, pessoas que falam idiomas diferentes, tendam a pensar e comportar-se de formas diferentes, dependendo do idioma usado. Ou seja, a palavra teria, além de um conteúdo semântico (significado), um conteúdo contextual/experiencial composto de emoções e pensamentos associados a ela, que se manifestam maiormente no inconsciente, afetando as culturas e os universos mentais das pessoas.

A aceitação dessa hipótese pela comunidade científica internacional teve altos e baixos, mas, ultimamente, está em alta graças a estudos como o acima e de outros cientistas, entre os quais, a Dra. Lera Boroditsky, professora assistente de psicologiia, neurociência e sistemas simbólicos na Universidade de Stanford, que trabalha, há muitos anos, para provar que a fala define a forma de pensar. A Dra. Lera afirma que:”… aprendemos que as pessoas que falam línguas diferentes, de fato, pensam diferentemente e que, mesmo pequenas variações de gramática podem afetar profundamente como enxergamos o mundo”.

Esse conjunto de resultados mostram que os processos linguísticos são pervasivos nos mais fundamentais domínios do pensamento, afetando inconscientemente desde os elementos básicos de nossa cognição e percepção, até nossas manifestações mais abstratas e grandes decisões de vida.

Mas, voltando às palavras apresentadas no início deste artigo, apesar das quatro palavras não possuírem um conteúdo semântico com obvia conotação emocional, eu acredito que elas possam explicar as diferenças na relação com o trabalho de brasileiros, ingleses, alemães e americanos.

Nas quatro culturas trabalho e remuneração estão relacionados, mas estão exatamente da mesma forma na cabeça das pessoas de diferentes culturas? Se as pesquisas estão corretas, a resposta é não. O idioma de cada um afeta a construção cognitiva e emocional da relação produzindo estruturas racionais e emocionais diferentes, com potencial motivacional diferente.

As palavras que usamos para falar com nós mesmos, ainda que não faladas e só pensadas, têm grande influência na construção cognitiva e emocional em nosso cérebro dos conceitos que representam, e isso pode resultar em maior ou menor senso de responsabilidade, motivação, autonomia, competência, etc.

Uma das recomendações que sempre faço aos meus clientes de coaching é que substituam devo, tenho que e preciso, com posso, quero e prefiro. Reflita e veja se isso faria diferença para você.

EM PROL DA COMPETÊNCIA EMOCIONAL

fevereiro 8, 2014

por  Carlos A. Diz

 A neurociência mostra que a maior parte, se não a totalidade, dos comportamentos é iniciada por emoções (variações no estado emocional do momento).  A própria palavra emoção o sugere. “Emovere” em latim quer dizer mover para fora e comportamento tem tudo a ver com mover-se para fora. A maioria das emoções ou estados emocionais instantâneos é inconsciente e causada por estímulos percebidos (principalmente mudanças) no meio ambiente ou por cognições (situações imaginadas). Nos seres humanos a maioria das emoções é causada por cognições. Somente uma pequena parte das emoções alcança a consciência constituindo os sentimentos, o resto ocorre e permanece no âmbito do inconsciente. A iniciação inconsciente de um comportamento por uma emoção, começa aproximadamente um décimo de segundo após o estímulo, e ocorre no que chamamos de cérebro emocional, ou sistema límbico. Devido a um atraso natural, biológico na transmissão da informação sobre o estímulo, que serve de filtro, a mente consciente (racional) só “percebe” um estímulo se este persistir por mais de 5 décimos de segundo. A maioria dos estímulos ao nosso redor não persiste pelo tempo necessário para ser levada à atenção da mente consciente. Um estudo afirma que a proporção entre a quantidade de informação processada inconscientemente e a repassada à mente consciente é de 22 milhões para 1. Portanto, a maior parte das emoções e dos comportamentos é iniciada inconscientemente, se desdobra e esgota inconscientemente e permanece inconsciente, a menos que ocorra feedback de alguma forma. Um excelente exemplo disso são os elementos de comunicação não verbal, os tics nervosos, etc. Nos seres humanos, comportamentos são também iniciados por emoções que não resultam da percepção de estímulos externos e sim de “imagens” produzidas – voluntária ou involuntariamente – pela imaginação ou memória. Aqui se localiza o poder do intento, do livre-arbítrio, da automotivação, em suma, do autodomínio do ser humano. Aqui se localiza a razão do segundo “sapiens” de “homo sapiens sapiens”, o nome da espécie à qual pertencemos. O sistema cerebral que inicia os comportamentos inconscientes a partir de emoções, não está equipado para distinguir entre estímulo real (realidade) e estímulo derivado de imagens mentais ou cognições (imaginação/memória). Tudo é processado como se fosse realidade. No que concerne a este sistema não há distinção entre situações lembradas, imaginadas ou vividas. Uma boa implicação disso é que podemos voluntariamente, usar nossa imaginação para produzir emoções e comportamentos que desejamos ter: otimismo, pensamento positivo, fé, autoconfiança, etc. Essa capacidade é uma competência e, como tal, pode ser aprendida. Outra implicação – essa não tão boa – é que podemos involuntariamente (imaginação espontânea) desencadear emoções injustificadas (não relacionadas com situações reais) e nocivas (não produtivas), e, pior, comportamentos indesejados (que não contribuem ao atingimento de nossos objetivos racionais), alguns dos quais podem até ser contraproducentes: pessimismo, pensamento negativo, insegurança, ansiedade, aversão extrema ao risco, fobias, timidez, etc. Devido à alta proporção de emoções inconscientes e à defasagem na percepção das que chegam à atenção da mente consciente, é muito difícil controlar (suprimir) a maior parte dos comportamentos que derivam de tais emoções. Sendo controle uma função da mente consciente, este pode ocorrer tarde de mais ou simplesmente não ocorrer. Quanto mais forte a emoção, menos controlável o comportamento, podendo chegar ao ponto de “perdermos a cabeça”.  Adicionalmente, a supressão do comportamento não “esvazia” a emoção por trás dele. A persistência dessa emoção pode levar a o que chamamos de “explosão” e/ou à sua somatização, afetando um ou mais órgãos/sistemas do corpo e resultando em hipertensão, gastrite, insônia, queda de cabelos, disfunções cardiovasculares, perda de memória, impotência, etc. Porém, controlar não é a única opção. Podemos aprender a dominar. A diferença sendo que enquanto controle busca reprimir/segurar, domínio busca prevenir/esvaziar. Competência comportamental é a capacidade de escolher comportamentos, promovendo os desejados e evitando os indesejados. Se o comportamento é desencadeado pela emoção, a única maneira de prevenir o comportamento é atuando voluntária e deliberadamente sobre a emoção que o causa. Para ampliar a competência comportamental é, portanto, necessário ampliar a competência emocional, definida como a capacidade de escolher que emoções se quer manter e quais se quer esvaziar. Como só podemos atuar voluntariamente e deliberadamente sobre algo do qual temos consciência, isso requer que tenhamos consciência da emoção na origem, ou seja, competência emocional ampliada requer consciência emocional ampliada. O desenvolvimento da competência comportamental é um processo em três fases. –      Ampliação da capacidade de saber o que se sente. –      Ampliação da capacidade de escolher que continuar sentindo e o que não. –      Ampliação da capacidade de escolher o que fazer e o que não em decorrência. Este desenvolvimento pode ser obtido através da repetição de exercícios específicos destinados a ampliar a consciência do estado emocional instantâneo, e a gravar (hard-wire) no cérebro o processo de autodiálogo que permite a escolha volitiva dos comportamentos e das consequências a estes relacionadas, incluindo a persistência ou esvaziamento do estado emocional em questão. A repetição dos exercícios levará, após um tempo relativamente curto, a um estado de competência inconsciente que permitirá a posta em prática deste processo (CONSCIENTIZAÇÃO, ESCOLHA, AÇÃO) de forma automática e suficientemente rápida para torna-lo eficaz. Os monges Budistas passam parte de suas vidas exercitando-se para abrir a “Manodvara” (janela entre a mente e o espírito em tibetano) a fim de desenvolver sua capacidade de escolher suas emoções. A Manodvara é uma conexão – cientificamente comprovada – entre a parte do cérebro onde as emoções surgem em primeira instância (centro somato-sensorial) e a parte onde as escolhas baseadas em preferências são exercidas. Graças à neuroplasticidade do cérebro, esta conexão pode ser ampliada e tornada mais ágil por meio de exercícios. O resultado disso será mais liberdade (arbítrio). Liberdade para fazermos escolhas, vivermos em função de nossas preferências, nos comportarmos como considerarmos mais eficaz, sentirmos o que queremos sentir. Se quiser saber mais, veja os artigos sobre “O homem mais feliz do mundo”. http://www.independent.co.uk/news/uk/this-britain/the-happiest-man-in-the-world-433063.html

O QUE AS EMPRESAS PRECISAM APRENDER COM AS ESCOLAS DE SAMBA

janeiro 18, 2014

 

© Carlos Diz (2009)

Alguns anos atrás, um amigo meu que era Diretor Presidente de uma empresa no Rio de Janeiro, me contou que, para encerrar um evento no qual havia reunido a empresa inteira, convidou Joãozinho Trinta o qual, após uma palestra, dividiu as pessoas em quatro “escolas de samba” e pediu que elas voltassem 5 horas mais tarde para um desfile, com enredo, samba enredo, fantasias, alegorias, bateria, mestre sala e porta bandeira, etc. O desfile seria julgado por ele, o Diretor Presidente e mais duas pessoas que Joãozinho havia trazido consigo. Os campeões ganhariam um excelente prêmio oferecido pela empresa.

Surpresas e incertas, mas, animadas, as pessoas se dividiram nos grupos e foram à obra.

Cinco horas mais tarde elas se apresentaram para um desfile. Considerados o curtíssimo prazo, a falta de músicos, de instrumentos e de materiais, o resultado foi realmente surpreendente, me disse o próprio Joãozinho Trinta, quando me contou seu lado da história num avião para os EUA alguns meses depois.

Toalhas de mesa, flores da decoração do hotel, lençóis e toalhas de banho, plantas, vassouras, folhas de jornal e outros materiais improvisados foram usados para fazer fantasias e alegorias. Panelas, copos, garrafas, colheres de pau, bujões, cocos, latas, e outros acessórios viraram instrumentos de bateria, carrinhos para comida e de mão viraram carros alegóricos, e cada grupo desfilou com seu enredo e samba enredo, num nível de animação e empolgação que Joãozinho não havia visto durante os demais trabalhos do evento.

Adorei a história, mas não pensei mais no assunto, até quando, há alguns meses atrás, um cliente me pediu para fazer uma palestra sobre motivação para os funcionários de sua empresa.

Motivação é um conceito muito abusado por aí. Fala-se muito em motivação, mas, em geral, pouco se entende de onde vem a motivação de um ser humano e o que pode ser feito para acendê-la ou abafá-la. Trata-se motivação como se fosse algo injetável, ou administrável por via oral: “Toma aqui! Três doses de motivação!”. A demanda dos executivos por técnicas de motivação é infindável: livros, cursos e palestras são devorados em busca da “bala de prata” que resolverá de uma vez a questão. Apesar disso, a maioria dos executivos se queixa da dificuldade que é motivar as pessoas e, aberta ou secretamente, termina atribuindo a dificuldade às próprias pessoas: “são preguiçosas, sem ambição, pouco sérias, não comprometidas, não querem nada com nada”. Porém, se olharmos para uma escola de samba, veremos que é composta em grande parte precisamente por pessoas do tipo descrito acima. Não são os bacanas e as beldades famosas que fazem uma escola de samba. O que faz uma escola é gente simples, peões de obra, empregadas domésticas, balconistas de lojas e botequins, cobradores de ônibus, etc. Pessoas essas, em geral, consideradas difíceis de “se motivar”. Mas quando se trata de desfilar na sua escola de samba, as preguiças viram leões. Como explicar?

As perguntas que nos fazemos comumente – “como que eu faço para motivar alguém a aprender? trabalhar? fazer seus deveres? tomar seus remédios?” – são as perguntas erradas porque pressupõem que motivação é algo que nós fazemos às pessoas em vez de algo que as pessoas fazem a si mesmas.

A pergunta certa não é “como motivar as pessoas?” e sim “como criar as condições dentro das quais as pessoas motivarão a si mesmas?”

Analisando as escolas de samba para entendermos como conseguem o que conseguem, notamos claramente que elas proporcionam a seus membros as três condições determinantes da motivação intrínseca (MI), como pregam L. Deci e R. Flaste (1995):

  • Autonomia percebida
  • Auto-eficácia
  • Inclusão percebida

 Autonomia percebida

O folião é inteiramente livre para decidir se quer ou não desfilar e em que escola. Ninguém o obriga. Ninguém o cobra. Não recebe nem convites nem intimações. Se não desfilar não será alvo de reclamações. Não ganha nada para desfilar. Não precisa desfilar. No fundo, se desfilar ou não, não vai fazer a menor diferença e ninguém, muito menos a escola, vai notar. Isso tudo faz com que o folião se perceba 100% autônomo.

Auto-eficácia

A auto-eficácia é a crença de um indivíduo sobre sua competência (Albert Bandura – Social Cognitive Theory). Auto-eficácia, assim como competência, é específica a uma área ou atividade. A auto-eficácia não depende do nível real da competência à qual se refere, podendo ser maior, menor ou igual a esta.

Segundo Bandura, as pessoas que possuem uma alta auto-eficácia – ou seja, aqueles que acreditam que podem fazer bem algo – têm mais propensão para enxergar uma tarefa difícil como algo a ser superado em vez de evitado. Ou seja, motivação.

No caso do folião, é claro que ele se percebe competente. Crê que samba muito e que é capaz de fazer o espetáculo. Provavelmente até samba direitinho, mas certamente lá, na hora do desfile, todo folião se percebe um mestre sala em potencial.

Como no final do desfile, não haverá uma avaliação de desempenho, nem feedback, a crença do folião passa a ser verdade.

Uma coisa é certa, para desfilar em escola de samba não precisa ter diplomas, fazer avaliações, passar por provas ou fazer concursos. O folião não precisa se sentir menos que ninguém, na avenida ele é “o cara”.

Inclusão percebida

Ser Portela ou Mangueira ou Salgueiro (como, aliás, ser Flamengo, Botafogo ou Fluminense) é só questão de querer. O folião decide qual a sua escola e automaticamente a escola é sua escola e ele É sua escola. A admissão é automática, incondicional e geral. Não há carteirinhas nem crachás. O folião não precisa fazer nada para ter o direito de pertencer a esta ou àquela escola. A escola o recebe de braços abertos, sempre. Na realidade a escola nem sabe que o folião existe, mas em seu coração o folião sabe que a escola o ama e o aceita assim como ele é, sem julgamento algum. O folião sabe que ele pertence.

 

A escola de samba é um primor de exemplo de como uma organização pode fomentar a motivação intrínseca. Seus membros não são solicitados, não são remunerados, não são treinados, não são reconhecidos, não são supervisionados, e, apesar disso tudo, pisam na avenida e produzem, trabalhando em equipe, um dos maiores espetáculos deste planeta. E saem exaustos, mas, felizes.

Desfilar numa escola de samba proporciona ao indivíduo o que Robert Henri, o grande professor de arte americano, descreveu como “um mais do que ordinário momento de existência”.

As empresas e seus dirigentes precisam aprender com as escolas de samba a criar algumas, se não todas, e parte, se não integralmente, das condições que favorecem um alto nível de Motivação Intrínseca.

Mesmo num ambiente onde a presença é cobrada, atividade é remunerada e supervisionada e os resultados avaliados, o pertencer é instável e contingencial aos comportamentos do indivíduo, é possível fomentar-se um nível de MI mais alto do que existente na maioria das empresas. Algumas raras exceções, a Microsoft, por exemplo, mostram claramente os benefícios.

Interagir com pessoas de forma a fomentar sua MI é algo que pode ser aprendido.

 

 

Melhor é a mágoa do que o riso?

janeiro 6, 2014

Melhor é a mágoa do que o riso...Frequentemente paro no sinal da rua Pacheco Leão com a rua Jardim Botânico, no Rio de Janeiro onde moro.
Nessa esquina tem uma caixa da Light na tampa da qual escreveram a frase que aparece na foto.

Infelizmente a evidência científica contradiz, como frequentemente faz, a crença do poeta.

A somatização, ou seja, o reflexo no corpo dos estados emocionais é algo perfeitamente conhecido de todos. Quando estamos tristes fazemos cara de tristes. Quando estamos alegres fazemos cara de alegria. Daí as frases “ele está com cara de ….”, “que cara é essa?”, “não faça essa cara…”, etc.
Paul Ekman, professor de psicologia do Departamento de Psiquiatria na Universidade da Califórnia, São Francisco (UCSF) conduziu um estudo pioneiro que mostrou que existem seis expressões faciais universais: alegria, tristeza, raiva, medo, surpresa e nojo. No mundo inteiro, independentemente de raça, cor, idioma ou cultura, essas seis expressões são essencialmente iguais.

A produção dessas expressões e sua decodificação visual estão tão enraizadas em nosso DNA, que nenéns com poucos dias de vida, já são capazes de produzir essas expressões e, após algumas semanas, de identifica-las na mãe e outros familiares, inconscientemente reagindo a elas.

E não só a cara reflete o estado emocional. O corpo todo o faz. Se você vir alguém andando devagar, com a cabeça baixa, os ombros caídos e os braços “pendurados”, imediatamente vai concluir que está desanimado e, muito provavelmente, vai estar correto. Como disse para um cliente meu de coaching o chefe dele: “está escrito na sua testa…”.
E nossa linguística traduz claramente esse fenômeno. Quem já não sentiu “um nó no estômago”, “um peso nos ombros”, “um frio na barriga”, “um aperto no coração”?

O contrário também é verdade, porém, menos evidente. A expressão facial e a postura corporal em geral, podem causar uma emoção. Em outras palavras, se você fizer cara de triste voluntariamente, vai sentir um pouco de tristeza. Se você sorrir voluntariamente, vai sentir mais alegria. Se você sair andando devagar, com a cabeça baixa, os ombros caídos etc., vai sentir-se menos animado.
A relação entre emoção e corpo é tão profunda e íntima que fica difícil distinguir a causa do efeito.

No cérebro existem neurônios responsáveis por sentir cada emoção. E existem neurônios responsáveis por ativar músculos faciais e corporais que determinam a expressão facial e a postura corporal associada com cada emoção.
Quando, por alguma razão, os neurônios da tristeza – por exemplo – se ativam, sentimos tristeza e a atividade nesses neurônios desperta atividade nos neurônios da “cara de triste” produzindo a expressão correspondente. De tanto isso se repetir, a atividade em um grupo de neurônios fica intimamente associada à atividade no outro grupo (Teoria de Hebb – 1949) ao ponto em que, se um grupo está ativado imediatamente o outro também se ativa, não importa quem começou.

Voltando ao poeta, o coração não é um órgão capaz de sentir ou produzir emoções, isso ocorre no cérebro emocional, mas vamos supor que fosse.
A tristeza presente no coração de alguém reflete-se inexoravelmente em sua face e seu corpo. A tristeza no coração produz tristeza na face.
Mas, pelo efeito bi-direcional, se houver tristeza na face dificilmente se fará melhor o coração.

A mágoa na face não é melhor que o riso pois vai levar a tristeza ao coração e assim criar um círculo vicioso que pode se tornar uma espiral descendente em direção à depressão.

Melhor mesmo é o riso na face que ajudará a levar o riso para o coração.

Transformando Potencial em Desempenho

fevereiro 17, 2013

Liderança e Comunicação Baseadas em Neurociência

O programa apresenta técnicas e modelos (estrutura e fluxo) de comunicação desenvolvidos a partir de conceitos de neurociência sobre o funcionamento do cérebro humano em processos como: aprendizagem, tomada de decisão e escolha, resolução de problemas, definição de ações para a implementação das soluções encontradas, auto-motivação para empreender tais ações e extrair aprendizado de suas experiências durante esse empreendimento, auto-responsabilização, etc.

Esta forma de comunicar aplica-se tanto na esfera da gestão intrapessoal (gestão de si mesmo) como na da gestão interpessoal (gestão dos outros).

O programa apresenta estes conceitos de maneira fácil de assimilar-se, graças a uma estratégia didática ela mesma baseada na forma de aprender do cérebro, e um conjunto de modelos de fácil retenção. O objetivo é que o líder (de outros ou de si mesmo) desenvolva a consciência para saber identificar as oportunidades nas quais esta forma de comunicar é mais apropriada, e esta passe a integrar sua “caixa de ferramentas”, após um período de consolidação e prática, tornando-se assim uma opção natural, viabilizando dois grandes benefícios:

  • líderes mais serenos, com capacidade de escuta ampliada, baixo nível de stress, alto senso de realização, mais eficazes na delegação e relação com suas equipes e mais livres para dedicar-se a pensar de forma estratégica e preencher suas reais atribuições.
  • equipes mais eficazes, mais autônomas, focalizadas em soluções e empoderadas para a sua implementação em direção aos seus objetivos mediatos, atuando num ambiente mais tranquilo.

Recentes experiências de implantação de uma cultura de comunicação orientada por princípios de neurociência, mostraram resultados realmente impactantes em termos de melhoria do clima, aumento do desempenho, diminuição do turn-over e outros, através de uma verdadeira transformação da cultura de liderança.

Acreditamos também que esta forma poderosa de comunicar contribua para aumentar a satisfação dos funcionários, melhorar o clima organizacional, aumentar os níveis de segurança da operação nos ambientes onde existem riscos, diminuir a incidência de erros, promover uma cultura característica de uma learning organization, ajudar na retenção de talento e otimizar o desempenho das pessoas.

A seguir, informações que visam permitir uma visualização genérica do programa em si.

Formato

O programa se desdobra ao longo de três dias (24h), podendo ser dividido em dois módulos de 1,5 dias cada, durante os quais os participantes serão introduzidos a alguns conceitos de neurociência, neurofisiologia e neuropsicologia relevantes:

  • Relação entre cérebros emocional e racional – As implicações do stress sobre a inteligência, a relação e a comunicação.
  • Relação entre potencial e desempenho.
  • Comunicar com eficácia.
  • Escutar ativamente.
  • Resolver problemas.
  • A importância da ideia própria para o comprometimento e a motivação.
  • A importância de uma visão clara do que se deseja conseguir.
  • O cérebro não processa a palavra “não” – Implicações para a formulação de ações eficazes.
  • Questionamento poderoso – A arte de fazer perguntas que provocam novas formas de pensar.
  • Características das ações bem formuladas.
  • Empoderamento e responsabilização do outro.
  • Acompanhamento de planos de ação.
  • Aprendendo com o desdobramento das ações.

 

Ao longo do programa, demonstraremos o uso dos modelos e técnicas apresentados e treinaremos os participantes na sua aplicação através de vários exercícios práticos supervisionados pelo instrutor.